(АКИpress) — Национальный госпиталь, рассчитанный на 1200 коек, сегодня является одним из ведущих учреждений третичного уровня здравоохранения в Кыргызстане. За последние 2-2,5 года произошли изменения, затронувшие как материально-техническую базу, так и организацию медицинской помощи.

В интервью АКИpress главврач Нацгоспиталя Бакыт Тологонов рассказал, какая работа проделана за последние годы.

В больнице установлено оборудование — компьютерный томограф, магнитно-резонансный томограф, ангиограф. Очередь на МРТ расписана на 40-42 часа вперед, на КТ — около 27-28 часов. Следует отметить, что КТ до 15 сентября 2025 г. находится на профилактическом сервисном обслуживании. По ангиографу ежедневно проводится от 2 до 7 операций и иногда врачам приходится ограничивать количество вмешательств из-за лучевой нагрузки.

На территории госпиталя создано централизованное отделение экстренной медицинской помощи, которое объединило 8 приемных отделений. Госпиталь будет закупать новый компьютерный томограф для отделения. В отделении есть рентген, экспресс-лаборатория. Здесь предусмотрены условия не только для пациентов, но и для сопровождающих: оборудовано отдельное комфортное помещение площадью 700 кв. метров.

Еще одно направление — цифровизация. Национальный госпиталь сотрудничает с китайской компанией, разрабатывающей комплексную медицинскую информационную систему. Она охватит весь цикл оказания помощи: от записи пациента в поликлинике до госпитализации, операции, получения лекарств и реабилитации. Ожидается, что это позволит сократить бюрократические процедуры: если раньше оформление госпитализации могло занимать до двух дней, то после внедрения системы этот процесс будет укладываться в 4-5 часов.

- А как проводится ремонт отделений?

- В Национальном госпитале в последние годы внедряются новые подходы не только в оснащении и организации медицинской помощи, но и в ремонте и обустройстве отделений. Одним из примеров стал капитальный ремонт операционной по современным стандартам с применением новых строительных материалов. Вместо привычной облицовки плиткой и окраски потолков здесь использованы панели HPL и ламинарная система очистки воздуха. Такой подход обеспечивает не только эстетичность и соответствие международным требованиям, но и экономическую эффективность: панели не требуют замены на протяжении 20-25 лет, в отличие от традиционной покраски, которую приходилось обновлять каждые два года. По этой модели планируется отремонтировать еще три отделения. По такому же принципу был обновлен и инсультный блок в отделении неврологии №3.

Новые проекты касаются и медицинских услуг. Так, к концу года госпиталь планирует внедрить проведение гастроскопии, колоноскопии и бронхоскопии под наркозом. Сегодня такие исследования в Бишкеке доступны только в нескольких частных клиниках, тогда как в государственных учреждениях их не проводили. Для этого закупается современное оборудование стоимостью около 12 млн сомов. Преимущество госпиталя в доступности: благодаря отсутствию арендных и налоговых расходов цены на обследования остаются значительно ниже, чем в частных клиниках. Например, МРТ в Нацгоспитале стоит 2100 сомов, тогда как в частных центрах — 3800-4000 сомов.

Внимание уделяется и вспомогательным службам. Начат ремонт аптечного склада по стандартам GMP, что позволит обеспечить надлежащее хранение лекарств и медицинских изделий с климат-контролем и единым температурным режимом. Реализован проект централизации стерилизационной службы: теперь инструменты из 38 операционных проходят обработку в едином стерилизационном отделении, оснащенном современными системами ультразвуковой очистки, дезинфекционными машинами, автоклавами и зонами строгого разделения «чистых» и «стерильных» потоков. Это первое в республике отделение, полностью соответствующее международным стандартам.

Завершен комплексный ремонт поликлиники и консультативно-диагностических отделений, которые не обновлялись с конца 1980-х годов. Освоены новые технологии — в частности, впервые стали устанавливать фистулы для гемодиализа под контролем ангиографа, что значительно повысило точность и безопасность процедуры.

- А новое оборудование доставляется только в исследовательскую часть?

- Нет, оно поступает и в другие отделения. Например, урологический центр госпиталя получил новейшее оснащение при поддержке руководства страны. На сегодняшний день такого оборудования нет ни в государственных, ни в частных медицинских учреждениях Кыргызстана. Сейчас уровень центра соответствует мировым стандартам: здесь проводят все виды операций, которые выполняются в России, Турции и Китае.

Также среди достижений — протезирование и эндопротезирование, когда тазобедренные и коленные суставы заменяются титановыми. Раньше, до перехода на базу Национального госпиталя, за счет бюджета выполнялось лишь 15-25 таких операций в год, и очередь растягивалась до двух лет.

Сегодня ежегодно проводится уже 130-150 эндопротезирований. Для этого сформированы две бригады, которые ежедневно успевают провести по 2-3 операции. Все эти вмешательства выполняются за счет бюджета. Отдельно от этого есть платные операции, когда пациенты приобретают эндопротезы самостоятельно, однако в общую статистику они не включаются. Очередь на бесплатное эндопротезирование сократилась до 6 месяцев вместо прежних двух лет.

- А какие есть критерии: просто встать в очередь или есть дополнительные требования?

- Достаточно встать в очередь. Есть два критерия: показания к операции и гражданство Кыргызской Республики. Возраст или статус не имеют значения — в очередь может встать любой, кто соответствует этим условиям, и получить услугу.

Мы планируем, что в 2026 году удастся сократить очередь хотя бы до 2-3 месяцев. По плану фонда высоких технологий, на 2026 год заложено около 520 эндопротезов. Мы будем централизованно проводить эти операции и создадим третью бригаду хирургов, которая сможет стабильно выполнять по три эндопротеза в день.

Кроме того, с 2026 года планируется централизованное распределение эндопротезов по регионам. Например, если в Баткене, Оше или Жалал-Абаде есть хирурги, умеющие проводить такие операции, мы будем выделять им эндопротезы. Таким образом, граждане, нуждающиеся в операции и стоящие в очереди, смогут получать помощь на месте, не приезжая в столицу.

- А сколько средств выделяется в год?

- Например, Национальный госпиталь на свои иммуносупрессивные препараты, высокотехнологичные эндопротезы, нейрохирургические изделия ежегодно расходует около 320-370 млн сомов.

- Это только на препараты?

- Да, на препараты и изделия высокой технологии.

- А каков общий бюджет?

- По высокотехнологичным направлениям — отдельно. А в целом бюджет Национального госпиталя составляет 800-900 млн сомов. На эти средства мы лечим около 41-42 тыс. стационарных пациентов в год, из которых 24 тыс. — хирургические.

Из 42 тыс. пациентов 20 тыс. поступают планово, 22 тыс. — экстренно. Поликлинический амбулаторный прием составляет 107-110 тыс. пациентов, экстренная помощь — 56 тыс. В день обслуживается до 1200 пациентов. В госпитале работают 1678 сотрудников, и все это обеспечивается за счет бюджета в 800-900 млн сомов.

Отдельно выделяется фонд высоких технологий. Например, пациенты после трансплантации печени, почек или костного мозга обеспечиваются иммуносупрессивными препаратами на 270-300 млн сомов в год. Основную долю средств фонда составляют именно препараты для иммуносупрессии.

Вторая категория — орфанные заболевания, такие как рассеянный склероз и редкие патологии вроде болезни Девика, требующие дорогостоящих лекарств. На более чем 180 пациентов этой категории ежегодно расходуется около 35 млн сомов.

Остальные средства тратятся на изделия медицинского назначения — железки, пластины и другие материалы для высокотехнологичных операций, что составляет около 70 млн сомов в год.

Кроме того, месяц назад в госпитале впервые системно внедрен тромболизис при инсультах. Если пациент поступает с инсультом в первые четыре часа и соответствует всем критериям, вводится препарат алтеплаза, который разжижает тромб, и клинический эффект проявляется уже через 18-20 часов. В результате пациент восстанавливается без инвалидизации и может быть выписан на 2-3 день.

На 2026 год запланирован второй этап — тромбоэкстракция с использованием ангиографа и дорогостоящих интервенционных изделий для удаления тромбов при несвоевременном или неэффективном тромболизисе. Сейчас тромболизис проводится три дня в неделю в дежурствах по Бишкеку; к январю-февралю 2026 года планируется перевести эту работу на круглосуточный режим 24/7, а затем внедрять тромбоэкстракцию в таком же режиме.

Мы одновременно продолжаем ремонт и модернизацию госпиталя, закупку оборудования, повышение квалификации сотрудников через обучение в России, Китае, Корее и Франции, улучшение качества лечения, контроль инфекций, создание условий для экстренной медицинской помощи, внутренние транспортировки, ремонт операционных и зданий, благоустройство территории и расширение спектра услуг.

Все работы ведутся планомерно, чтобы постепенно выводить Национальный госпиталь на новый уровень, и на 2026 год у нас намечены масштабные планы, о реализации которых будет сообщаться по мере их выполнения.

- Минздрав говорил, что больницы должны выходить на самофинансирование. Сейчас ведь нет полностью бесплатной медицины?

- Я полностью согласен с министром. На сегодняшний день абсолютно бесплатной медицины не существует, потому что ни одна государственная медицинская организация не может полностью обеспечивать весь спектр медицинских услуг.

Например, если брать все виды лабораторных исследований на 100%, Национальный госпиталь способен обеспечить лишь 40-50%. Остальные виды потребуют огромных затрат на оборудование и персонал, что экономически нецелесообразно, особенно если некоторые анализы нужны всего 10-20 раз в год. Поэтому часть услуг предоставляется совместно с частными организациями: лаборатории, рентгенологические исследования и другие. Это удобно как для частников, так и для нас — не приходится закупать дорогостоящее оборудование и содержать отдельные отделения.

Полностью бесплатной медицина быть не может. Даже в рамках программы госгарантий пациентам предоставляется первичный пакет обследований на месте проживания, и он бесплатен. Но большинство пациентов приезжает к нам из регионов необследованными, и им приходится оплачивать диагностику. Из всех обратившихся к нам пациентов примерно 60% приходят уже обследованными, остальные 40% — нет.

Даже пенсионеры платят за некоторые услуги. Например, мы бесплатно предоставляем хрусталики, но красящие вещества и расходные материалы приходится покупать самим пациентам, поскольку их закупка через тендер невозможна.

Что касается самофинансирования, в Минздраве проводится аналитическая работа и расчеты по переводу на самофинансирование кардиологической службы Национального хирургического центра и Национального госпиталя в рамках пилотного проекта. Я могу с уверенностью сказать, что Национальный госпиталь готов к самофинансированию: он не только выживет, но и сможет развиваться, не ущемляя права граждан и обязательства государства.

Программа госгарантий и договор с фондом на обслуживание 30 тыс. пациентов сохраняются. При этом госпиталь будет свободен в развитии других медицинских и немедицинских услуг. Пациенты смогут выбирать услуги платно, если хотят пройти обследование быстрее и с дополнительными удобствами. Эти средства будут идти на развитие новых технологий и расширение ассортимента услуг.

Контроль за деятельностью госпиталя останется у Минздрава и ФОМС. Сейчас существуют несколько нормативно-правовых актов, которые ограничивают возможности для закупок и развития. Если эти акты будут пересмотрены, госпиталь сможет свободно развиваться, увеличивать ассортимент и улучшать качество предоставляемых услуг.

– Но для реализации всего этого нужны врачи. А сейчас есть проблема нехватки специалистов. Минздрав говорит, что не хватает узких специалистов, и в регионах это ощущалось давно, а теперь нехватка есть и в Бишкеке: низкая зарплата, нападения на врачей, низкий статус профессии. Что вы можете об этом сказать?

- Я так скажу: нехватки врачей в целом в республике нет, их достаточно. Проблема в том, что государственные организации здравоохранения не могут их привлечь. Чем можно заманить врача? Достойная оплата труда — это первое условие. Второе — возможность повышения квалификации. Врачи и медицинский персонал очень заинтересованы в обучении и стажировках. Например, если молодому врачу 30-40 лет предложить выбор: поднять зарплату на 5000 сомов или отправить на стажировку за границу, я уверен, что в 90% случаев выберут стажировку.

Вот четыре фактора, на которых держится мотивация врача: зарплата, повышение квалификации, возможность стажировки и условия работы. Сегодня мы не можем полностью обеспечить ни одно из этих условий.

Первое решение — повышение заработной платы. Министерство здравоохранения и Минфин стараются поддерживать рост зарплат. В прошлом месяце был пересмотр оплаты младшего персонала. Да, повышение ощутимое, но все равно недостаточное. Для мотивации нужно повысить зарплату на 200-300% сразу, а потом корректировать с учетом инфляции. Повышение базовой ставки на 100% раз в год или раз в два года полностью съедается инфляцией и мало влияет.

Сейчас молодой врач Национального госпиталя получает в среднем 15-18 тыс. сомов, более опытный — 28-38 тыс. Пока не будет достойной зарплаты, кадровый приток невозможен.

Кроме того, бюджет не позволяет оплачивать стажировки за границей. Если бы была такая возможность, можно было бы отправлять, например, пластических хирургов в Россию или Турцию на 1-2 месяца обучения с последующим контрактом на 2-3 года. Так работает весь мир, у нас пока нет такой системы.

Что касается заработной платы, окончательные решения будут приниматься с Минфином в ближайшие месяц-два. Пока этого не будет, дефицит специалистов сохранится.

- У госпиталя есть дефицит кадров?

- Да, есть. Например, в реанимации №3 у нас дефицит 38% врачебного персонала и 42% среднего медицинского персонала. То есть один врач на 1,5 ставки может дежурить 9-10 раз, а мы просим дежурить 11-12 раз. Происходит переработка как по часам, так и по всем нормам трудового законодательства.

Сейчас, в туристический сезон, вся система здравоохранения помогает закрыть кадровые пробелы в районах: Чолпон-Ата, Иссык-Кульский район, Тонский район, областная больницы. Сюда направляют хирургов, реаниматологов, анестезиологов, травматологов. Основную нагрузку, конечно, берет на себя Национальный госпиталь, но не только он — все организации здравоохранения помогают.

Корень проблемы — зарплата и условия работы. Условия мы уже создаем: оснащение медицинским оборудованием, ремонт зданий, места для отдыха и приёма пациентов. Остаются две основные задачи: повышение заработной платы и образовательные возможности для врачей. Решение этих вопросов автоматически снизит кадровый дефицит.

Сотрудники, которые остаются, мотивированы работать. Государственные клиники, особенно Национальный госпиталь, привлекают перспективой: здесь можно стажироваться, повышать квалификацию и получать опыт, которого нет в частных клиниках. Многие сотрудники частных клиник — это выпускники национальной стажировки.

- У нас был принят закон, согласно которому заведующий отделением государственной больницы не может совмещать работу в частной клинике. Если это выявляют, его должны уволить. Были такие случаи у вас?

- Прямо нормативного документа, запрещающего заведующим Нацгоспиталя работать в частной клинике, нет. Есть положения о руководителях организаций здравоохранения, и заведующие отделениями подпадают под эти ограничения.

На сегодняшний день только один исполняющий обязанности заведующего совмещает частную практику. Это временная должность, и молодой врач не может прожить на зарплату заведующего, поэтому я дал разрешение. Остальные, у кого были частные клиники, либо передали их управление родственникам, либо отказались от совмещения. Мы мониторим ситуацию, чтобы не было конфликта интересов. На данный момент заведующих, которые владеют частными клиниками, нет.

– У вас были случаи массовых увольнений, например, по информации Медицинского профсоюза. Почему такие инциденты происходят? Было ли действительно массовое увольнение?

– В Национальном госпитале до сегодняшнего дня ни одного массового увольнения не было. Первый эпизод попытки массового увольнения был в неврологии №2, в экстренном приемном отделении. Это произошло после случая нападения на сотрудников, когда все были в напряженной ситуации.

С одной стороны, администрация, по словам сотрудников, ничего не предприняла, профсоюз тоже, государство не отреагировало, нарушителей не наказали. В неврологии всегда ощущалась нехватка сотрудников и переработка. Все это привело к тому, что несколько сотрудников, 7 человек, хотели написать заявления об увольнении.

Я тогда еще говорил, что эти заявления ко мне не поступали. Они каким-то образом попадали в профсоюз и публиковалась. К счастью, все сложилось удачно: вопросы были решены, охрана нанята, пульты поставлены, разграничение обязанностей организовано.

Для предотвращения подобных ситуаций мы планируем перевести экстренный инсультный прием в централизованные приемные после установки КТ для тромболизиса. Тогда многие организационные вопросы исчезнут: регистрация, лечение, консультации и работа с сопровождающими будут распределены между сотрудниками, врачу останется только выполнять врачебные функции.

Второй случай был в ЛОР-отделении. Медицинский персонал консервативен и с трудом принимает нововведения. При организации централизованного экстренного отделения часть сотрудников не захотела работать в новом режиме. Им нужно было одновременно работать в нескольких местах: в экстренном приеме, поликлинике, отделении, операционной, на кафедре. Я считаю, что человек должен работать максимум в двух местах.

Экстренное отделение должно быть отдельным. Врачи не должны переключаться между отделениями и приемами, чтобы качество работы не страдало. Попытка разделить потоки вызвала сопротивление: 12 врачей написали заявления.

Тем не менее, запланирован дальнейший перевод ЛОР-отделения и инсультного отделения в централизованные приемные до конца года, а также микрохирургического отделения и пластической хирургии. Возможно, некоторые врачи вновь будут недовольны, так как медицинский персонал традиционно консервативен.

Главная цель — ориентироваться на пациента. Он должен прийти в одно место, получить всю необходимую услугу и уйти. Сейчас в ЛОР-отделении это невозможно: экстренная патология часто сопровождается другими проблемами, например, носовые кровотечения сопровождаются повышением давления, которое должен корректировать терапевт, находящийся в другом корпусе.

На территории госпиталя 9 га и 13 корпусов. Чтобы пациент не проходил «7 кругов ада», мы стремимся организовать работу так, чтобы все услуги можно было получить в одном месте и сразу, удовлетворив потребности пациента.

- В экстренном отделении хватит коек, чтобы всех осмотреть?

- Достаточно, хотя, конечно, возникают сложности. Во-первых, бывают дни, когда поступает до 50 пациентов. Все они принимаются на первом этаже, затем переводятся на второй этаж отделения для суточного пребывания.

Отделение должно в течение суток провести все обследования: консилиумы, консультации, поставить диагноз. Если нужно — перевести в другое отделение или стационар, если не нужно — отправить домой, при необходимости прооперировать. На все это есть максимум 23 часа 59 минут. На 24-й час необходимо принять решение: отправлять пациента домой или госпитализировать.

Сложности возникают именно из-за большого потока — до 50 человек одновременно. Их нужно распределить по отделениям, организовать транспортировку, персонал, оборудование. Ранее пациентам приходилось бегать по 2-3 приемным, искать специалистов в разных корпусах. Сейчас все централизовано, и головная боль для пациента исчезает. Но нагрузка переносится на персонал, поскольку мы предоставляем медицинскую услугу.

Мы стараемся организовать работу так, чтобы пациент получал помощь максимально удобно, хотя пока не на 100%, но хотя бы на 90%, а со временем доведём до 100%. Мы начали этот процесс и будем его развивать.

Врач должен смотреть в глаза пациенту, а не наоборот. Это основа ориентации на пациента: все вокруг должно работать четко, своевременно и открыто. Тогда вопросов ни у пациента, ни у врача не будет.

В то же время врач должен быть «недоступен» в том смысле, что до него должны дойти только отсортированные пациенты. На первичном этапе фильтруют медсестры и другие службы, чтобы врач занимался только случаями, требующими его квалификации.

Врач — это ценность. Его нельзя загружать всеми мелкими случаями. Если профессору тратить время на незначительные проблемы, это неэффективно: он достиг звания профессора десятилетиями работы и знаний. Молодые врачи должны учиться на подобных случаях, чтобы расти.

Все пациенты должны быть сортированы по состоянию здоровья, а врач вмешивается только при необходимости. За все сразу — скандал, прием, рецидивы, деньги — не должен отвечать один человек. Это неправильно.

- Вы упомянули про скандал. Последние два случая в госпитале вызвали общественный резонанс. Чем все закончилось? Насколько я знаю, в экстренном отделении вы запретили посещение сопровождающих.

- Не только там, во всех отделениях. Но полностью закрыться не получается: адекватные причины не всегда позволяют. Где-то не хватает охраны, где-то дверей или заслонов.

Мы начали: в экстренном отделении посещение сопровождающих ограничено, заходят только в крайних случаях. Для всех остальных созданы условия — отдельное помещение с кондиционером, врач выходит, объясняет, помощь оказывается без участия сопровождающих.

Такой принцип постепенно внедряется и в другие отделения. Надеюсь, в течение 2-3 месяцев это удастся реализовать: охрана нанимается, проводятся конкурсные торги.

Что касается ЛОР-отделения, там был бытовой случай недопонимания. Там врач лечил пациента, а на фоне были недопонимания ординатора с родственниками. К счастью, все разрешилось, претензии сняты, процесс медицинской помощи не пострадал: пациент был осмотрен, госпитализирован, консилиум проведен.

Ссора была фоном, но важно, что пациент получил помощь. Стресс чаще испытывают сопровождающие, а не сами пациенты. Они эмоционально вовлечены сильнее, чем больной. Мы понимаем их, но сопровождающие должны понимать: медики не «груши для битья».

В сутки бывает много таких случаев. Врач — человек, у него тоже есть порог терпимости. Мы образованы и можем себя сдерживать, видим состояние пациента и оцениваем срочность помощи.

Есть моменты, где мы тоже упускаем детали: не всегда полностью информируем сопровождающих. Это наш минус, но мы работаем над этим, чтобы доводить информацию четко и ясно.

По поводу инцидента в отделении экстренной помощи: возник конфликт с правоохранительными органами. Задержанный был приведен на освидетельствование, но направление не соответствовало нашей больнице. Согласно правилам, без корректного направления мы имеем право отказать. С юридической точки зрения неправильно было проводить освидетельствование без направления, так как родственники могли бы заявить, что процедура проведена незаконно, что могло бы привести к спору.

Правоохранители не привыкли к отказам, и возник конфликт. Было рукоприкладство, разборки, подключилась прокуратура, но наш врач жалобу не подавал. Милицию вызвали, конфликт урегулирован: стороны простили друг друга.

Военная прокуратура и служба внутренней безопасности также разбирались. По имеющейся информации, к сотруднику приняты меры, подробности закрытой информации мне неизвестны.

- Относительно медицинского городка, который планируют построить на юге столицы. Что вы об этом думаете?

- Очень хорошая идея. Полностью и на 100% поддерживаю инициативу нашего президента. Я как организатор и главный врач Национального госпиталя устал быть строителем, охранником, юристом и всем остальным.

Я хочу работать как организатор, который занимается чисто медицинской помощью и содействует развитию и расширению ее ассортимента. На сегодняшний день я на 50% строитель. Но я 10 лет учился не для того, чтобы строить, ремонтировать и разбираться в гвоздях, шурупах и панелях. Я хочу, чтобы мне построили идеальное здание, и я 10 лет буду заниматься только пациентами, врачами, образованием, расширением функций, научной деятельностью.

Я хочу, чтобы Национальный госпиталь был центром науки, но на это не хватает времени. Критически не хватает. Сейчас я буквально трясусь, когда думаю о том, что впереди зима: столько площади, зданий, нужно подготовиться. У нас самое старое здание, построенное в 1928 году, все гнилое, кроме кирпичей. В отделениях есть закрытые палаты с плохими полами и потолками.

Поэтому я полностью согласен и готов ждать год, два, три, но с надеждой на переезд в современное, высотное, красивое здание, рассчитанное на все потоки пациентов, чтобы не было скученности и очередей. Чтобы у всех были условия: столовая, раздевалки, доступ скорых, хранение и все остальное.

Сейчас готовится проект указа президента о создании медицинского городка с заданием Минздраву и другим ведомствам в течение двух лет. Это очень сжатые сроки и гигантская работа. Там будет передислоцировано несколько медицинских организаций, включая Нацгоспиталь и все национальные центры, примерно, до 8 учреждений точно переедут.

Это правильно, потому что сегодня госпиталь на 40% работает как первичка и принимает пациентов без направления. Мы должны заниматься третичной помощью, а не первичной.

С созданием этого медицинского городка работа действительно поменяется: первичка останется в городе и выполняет свои функции, а мы сосредоточимся на третичной помощи. При проектировании будут заложены основы правильной логистики и разделения потоков пациентов.
Подробнее: zdorovie.akipress.org/news:2314073/?f=cp