Маркетплейсы, которые подвергаются ударам БПЛА, уходят от модели хранения товаров на больших складах, заявил глава Минэкономразвития Максим Решетников в интервью телеканалу РБК. Вместо этого логистика перестраивается в пользу локальных складских помещений, которые больше работают с сортировочными центрами и передают больше нагрузки пунктам выдачи заказов (ПВЗ).

«По большому счету, они переходят к модели, когда селлер, может быть, до конца не понимает даже, где хранится его товар», — так министр выделил одну из ключевых особенностей новой логистической системы.

При этом такой подход, несмотря на закрытие информации, гарантирует со стороны маркетплейса доставку в любую точку страны за определенный срок. Да, сроки доставки могут увеличиться, они все равно остаются «суперконкурентными по всем мировым меркам», подчеркнул министр, а влияние на цену логистики не будет драматическим.

В конце августа правительство утвердило меры поддержки для селлеров (под термином подразумевается компания или ИП, которая продает товары на маркетплейсе в рамках его экосистемы), потерявших товар, и всей группы РВБ (холдинга, объединяющего маркетплейс Wildberries и оператора наружной рекламы Russ). В них вошли отсрочка и рассрочка по уплате налогов, и мораторий на проведение налоговых проверок.

В начале сентября, после серии атак на объекты Ozon, замглавы Минпромторга Роман Чекушов допустил расширение мер поддержки пострадавших селлеров на всю отрасль.

Геннадий Миллер, руководитель направления ВЭД федеральной транспортно-логистической компании «Байт Транзит» объяснил «Свободной Прессе», насколько устойчива новая модель и не приведет ли децентрализация к росту логистических издержек и, как следствие, к заметному удорожанию товаров для конечного потребителя.

— Такая модель может быть устойчивой, но при условии, что маркетплейсы смогут эффективно консолидировать товары на локальном уровне. В логистике действует простая закономерность: чем крупнее партия, тем ниже стоимость перевозки каждой единицы товара, особенно на дальних расстояниях.

При децентрализации грузопоток дробится между небольшими складами, сортировочными центрами и пунктами выдачи. Возникает больше локальных перемещений и отправок небольшими партиями. Если при этом сохранять прежние короткие сроки доставки, логистические издержки могут увеличиться

Однако это не означает, что рост расходов будет автоматически и полностью переложен на покупателя. Маркетплейсам необходимо сохранять конкурентные тарифы, поэтому часть дополнительных затрат может сократить их собственную маржинальность в логистике.

«СП»: Если децентрализация приведет к росту расходов, какие сегменты рынка и категории товаров могут пострадать сильнее? Возможно ли минимизировать удорожание логистики?

— Наиболее чувствительными могут оказаться крупногабаритные и нестандартные товары, в частности, мебель и строительные материалы. Такие грузы сложнее объединять с обычными заказами, а их хранение, обработка и доставка небольшими партиями обходятся дороже.

Один из способов сдержать расходы — увеличить допустимый срок доставки. Если товар нужно привезти не за один-два дня, а за три-пять, у логистического оператора появляется возможность накопить достаточный объем по конкретному направлению и отправить его одной загруженной машиной. Поэтому бизнесу придется искать баланс между скоростью и стоимостью доставки.

«СП»: Если селлер может до конца не понимать, где хранится его товар, то не создаст ли это новые риски и не увеличит ли его зависимость от платформы?

— Такая модель действительно может снизить прозрачность для продавца и усилить его зависимость от маркетплейса, поскольку распределением товара между площадками управляет сама платформа.

При этом для селлера важен не только физический адрес склада. Ему необходимо видеть достоверные остатки, статус товара и прогнозируемый срок доставки заказа до пункта выдачи.

Если маркетплейс обеспечивает точность этой информации и соблюдает заявленные сроки, система может работать без раскрытия каждого перемещения товара.

Если же продавец не понимает, где находится продукция, в каком она статусе и когда будет доставлена, возрастают неопределенность и вероятность спорных ситуаций.

Особенно чувствительны к этому предприниматели, для которых маркетплейс является основным или единственным каналом продаж.

«СП»: Как в ближайшей перспективе может измениться работа логистических компаний, сотрудничающих с маркетплейсами?

— Вероятно, возрастет роль первой и последней мили, а также курьерской доставки.

При переходе от крупных распределительных центров к небольшим локальным площадкам партии будут становиться меньше, а количество коротких перевозок между складами, сортировочными центрами и пунктами выдачи — увеличиваться.

Логистическим компаниям придется чаще работать с небольшими партиями, развивать локальную доставку и уделять больше внимания сортировке и консолидации.

Например, товар может храниться на складе продавца, а после получения заказа отправляться небольшой партией на ближайшую площадку маркетплейса или непосредственно в пункт выдачи.

«СП»: Что может сделать новую модель более привлекательной для покупателей и продавцов в долгосрочной перспективе? Какие инновации могут применять маркетплейсы и логистические компании?

— Главное преимущество для покупателя — более предсказуемая и, при правильной организации, быстрая доставка. Одним из перспективных решений может стать отправка товара со склада продавца или из магазина непосредственно в пункт выдачи, минуя крупный централизованный склад.

Еще одно возможное направление — расширение функций локальных пунктов. Они могут не только выдавать заказы покупателям, но и принимать товары от продавцов для дальнейшей отправки.

Это позволит сократить часть промежуточных операций и приблизить логистическую инфраструктуру к клиентам.

При этом цифровые сервисы должны показывать покупателю и продавцу не столько физическое местонахождение товара, сколько его актуальный статус и надежный срок доставки.

Именно сочетание локальной инфраструктуры, точного прогнозирования и консолидации небольших партий может сделать новую модель эффективнее.

https://svpressa.ru/business/article/530459/?hta=1